MODELO DE NEGOCIOS
La herramienta de Modelo de Negocios o Business Model Canvas, diseñada
por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, proporciona una forma
estratégica y poderosa para entender las actividades, actores, canales y
otros aspectos de un negocio.
Ayuda a articular y describir tanto lo que hace (o quiere hacer) un negocio o
iniciativa, como la forma en que lo realiza. Además, permite mantener
conversaciones estructuradas en torno a la gestión y la estrategia al
establecer las actividades y los desafíos cruciales relacionados con el
proyecto que se está desarrollando, y cómo estos se relacionan entre sí.
INDICACIONES
Tiempo implementación:
90 a 120 minutos
Nivel de dificultad:
3
Materiales:
– Plumones
– Post-it
– Plantilla
El Modelo de Negocios -o Business Model Canvas– es una herramienta visual que proporciona una síntesis de lo que una empresa hace, por qué lo hace (o quiere hacer) y cómo lo hace. Es útil para organizaciones, iniciativas, empresas nuevas o existentes, que se encuentren en proceso de creación, ya que ayuda a planificar una integración consciente de los componentes y actividades para introducir los productos y servicios en un contexto real. En el caso de las empresas que ya están operando, permite plantear nuevas iniciativas o líneas de negocio y también identificar posibles oportunidades, facilitando el desarrollo de estrategias más eficientes para su ejecución.
Para formular un buen modelo de negocios es fundamental que se entienda lo que es y lo que busca, y que facilite la descripción y análisis de los diferentes componentes de un negocio, como también la discusión en torno a este. El desafío es que el concepto sea simple, relevante e intuitivamente comprensible, sin simplificar demasiado las complejidades del funcionamiento de las empresas.
Este método, diseñado por Osterwalder y Pigneur, propicia una estructuración lógica de cómo un proyecto crea, entrega y captura valor, tomando como base una comprensión compartida de lo que realmente es un modelo de negocio. La plantilla de este ejercicio está compuesta por nueve bloques que representan los diferentes componentes de un negocio, y que, al desarrollarlos, posibilita a los equipos tener una visión general de este y fomenta nuevas perspectivas e ideas sobre cómo encajan dichos componentes. Esta herramienta es muy eficaz al trabajar con distintas personas, ya que ayuda a alinear actividades, organizando las discusiones grupales y logrando que todos estén en sintonía.
Este ejercicio, por un lado, busca encontrar un lenguaje compartido por todos los miembros o equipos de una organización, posibilitando exponer y manipular fácilmente el modelo de negocio y generar nuevas iniciativas estratégicas. Por otro lado, es un método que permite desafiar de forma constante las suposiciones existentes sobre este modelo, para así innovar de forma exitosa como organización.
HERRAMIENTA DE MODELOS DE NEGOCIO
Este método se puede complementar con Market Sizing y Analisís FODA.
Esta plantilla está compuesta por nueve secciones. En cada una de ellas hay preguntas que pueden ayudar a completar la información solicitada. Para implementar esta herramienta se recomienda empezar por el bloque “¿Qué es lo que hacemos?”, que hace referencia a la propuesta de valor del producto, servicio o experiencia ofrecida. Esto permite mantener el enfoque en el objetivo principal, para luego completar las demás secciones. Es, además, el punto de partida para desarrollar ese objetivo, considerando otras actividades y recursos clave para una implementación exitosa. Utilizando un pliego de papel o la plantilla disponible, empieza agregando palabras clave en cada bloque.
En el caso de que se aplique este método para más de un segmento de personas, se sugiere codificar con colores los elementos relacionados con un segmento de cliente específico. Es fundamental no “enamorarse” de la primera idea y, en su lugar, definir modelos comerciales alternativos para el mismo producto, servicio o experiencia. Incluso, se puede practicar y aprender nuevas formas de hacer las cosas trazando modelos de negocios nuevos y/o innovadores que se admiren.
1. Se recomienda empezar trabajando en la Propuesta de Valor, que alude a la razón por la que los clientes recurren a una empresa en lugar de otra, haciendo referencia a cómo, lo que se les ofrece, resuelve un problema o satisface una necesidad. Cada propuesta de valor consiste en un paquete seleccionado de productos y/o servicios que cumple con ciertos requisitos de un segmento específico y resume los diferentes atributos que los distinguen de la competencia. En este sentido, la propuesta de valor destaca los beneficios que la empresa ofrece a sus clientes.
Algunas propuestas de valor pueden ser innovadoras y representar una oferta nueva o disruptiva, otras pueden ser similares a ofertas existentes en el mercado, pero con características y particularidades adicionales.
Para completar esta sección pueden responder las siguientes preguntas: ¿Qué valor fundamental les están ofreciendo a sus clientes o usuarios? ¿Qué necesidades están satisfaciendo? ¿Cuál de
los problemas de nuestros clientes estamos ayudando a resolver? ¿Cuál es el factor o atributo diferenciador? ¿Qué paquetes de productos y servicios estamos ofreciendo a cada segmento de clientes?
2. La siguiente sección que deben completar es Segmento de Clientes, en donde se definen los diferentes grupos de personas u organizaciones que una empresa pretende alcanzar y atender. Los clientes constituyen el corazón de cualquier modelo de negocio. Sin clientes rentables, ninguna empresa puede sobrevivir. Por ejemplo, Spotify, la plataforma musical, no podría sobrevivir si es que todos sus usuarios tuvieran cuenta gratuita, es decir, que no paguen por el servicio entregado.
Para satisfacer mejor a sus consumidores, una empresa debe agruparlos en distintos segmentos con necesidades, comportamientos comunes u otros atributos. Un modelo de negocio puede definir uno o varios Segmentos de Clientes (grandes o pequeños). El objetivo es poder tomar una decisión consciente sobre qué segmentos atender y qué segmentos ignorar. Una vez hecho esto, se puede diseñar cuidadosamente un modelo de negocio en torno a una sólida comprensión de las necesidades específicas de dichos segmentos. Los grupos de clientes representan segmentos separados si es que cumplen con los siguientes requisitos:
– Sus necesidades requieren y justifican una oferta diferenciada
– Se alcanzan a través de diferentes canales de distribución
– Requieren diferentes tipos de relaciones
– Tienen rentabilidades sustancialmente diferentes
– Están dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta
Para completar esta sección, se pueden apoyar en las siguientes preguntas: ¿para qué grupos están creando valor? ¿Cuál es su audiencia más relevante? ¿Qué edad tienen? ¿Cuáles son sus motivaciones?
3. En tercer lugar, desarrollen la sección Relaciones. Aquí se deben explicar cómo es la interacción entre la empresa y los usuarios o clientes previamente definidos. Detallen las principales relaciones que tienen con estos, justificando por qué ocurren de esta manera y no de otra. En el caso de que estén trabajando con más de un segmento, pueden incluir cómo dichas interacciones varían entre ellos. Es posible que las necesidades de cada uno sean distintas, por lo cual es importante reconocer dichas diferencias y cómo podrían afectar la relación empresa-usuario.
Por otro lado, es fundamental aclarar el tipo de relación que se quiere establecer con cada segmento, las que pueden variar entre personalizada, cercana, asistida, colectiva, automatizada, entre otras. Las relaciones con los clientes pueden estar impulsadas por las siguientes motivaciones:
– Adquisición de clientes
– Retención de clientes
– Impulsar las ventas
Es clave comprender que las relaciones con los clientes, exigidas por el modelo de negocio de una empresa, influyen profundamente en la experiencia general de estos.
Pueden usar de apoyo las siguientes preguntas: ¿qué relación esperas establecer con los usuarios/clientes? ¿Cuáles ya se han establecido? ¿Cómo se puede integrar esto en tu trabajo en términos de costo y formato? ¿Por qué se establece ese tipo de relación y no otra? ¿Por qué se considera que es la mejor manera de relacionarse con el segmento definido? ¿Cómo se integran con el resto de nuestro modelo de negocio?
4. Luego, completen la sección Canales, en donde se deben referir a las distintas formas, plataformas, vías o medios por los cuales llegan a sus usuarios o clientes, y que hacen tangibles las relaciones descritas en el punto anterior. Los canales de comunicación, distribución y ventas comprenden la interfaz por la cual ocurren las interacciones entre una empresa y sus clientes. Son puntos de contacto con los usuarios, teniendo un rol fundamental en la experiencia de estos. Detalla cómo los canales definidos permiten entregar la propuesta de valor.
Los canales cumplen varias funciones, que incluyen:
– Sensibilizar a los clientes sobre los productos o servicios de una empresa.
– Ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de una empresa.
– Permitir que los clientes compren productos o servicios específicos.
– Proporcionar atención al cliente posterior a la compra.
Les puede ser de ayuda responder las siguientes preguntas: ¿a través de qué canales llegarás a tus usuarios o clientes? ¿Cuáles funcionan mejor? ¿Por qué son los más adecuados? ¿Cuánto cuestan? ¿Cómo pueden integrarse en las rutinas de la empresa y del cliente?
5. Sigan con el bloque de Recursos Clave, en la que deben especificar los activos necesarios para que un modelo de negocios funcione.
Todo modelo de negocios de una empresa necesita recursos clave para funcionar, ya que sin estos una no se podría llegar a los segmentos definidos, no se podría entregar la propuesta de valor establecida, y por ende, no se generarían ingresos. Se necesitan diferentes recursos clave según el tipo de modelo de negocio. Un fabricante de microchip requiere instalaciones de producción intensivas en capital, mientras que un diseñador de microchip se enfoca más en los recursos humanos.
Los recursos clave pueden ser físicos, financieros, intelectuales o humanos. Asimismo, pueden ser propiedad de la empresa, estar arrendados por ella, o bien adquirirse a través de socios clave.
Pueden apoyarse en las siguientes preguntas: ¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor? ¿Qué recursos clave requieren nuestros canales para poder funcionar? ¿Qué recursos clave son necesarios para mantener las relaciones con los clientes?
6. En sexto lugar, están las Actividades Clave, que se refieren a las acciones o cosas más importantes que debe realizar una empresa para que su modelo de negocios funcione. Cada modelo de negocio requiere una serie de actividades clave, las que son las acciones más relevantes que una empresa debe llevar a cabo para operar con éxito, y así poder operar con éxito, brindar servicios y cumplir con su propuesta de valor.
Al igual que los Recursos Clave, las actividades se requieren para crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, mantener las relaciones con los clientes y obtener ingresos. Asimismo, es un factor clave para poder llegar a los mercados esperados, mantener relaciones con los consumidores y obtener ingresos. Las actividades clave también difieren según el tipo de modelo de negocio. Por ejemplo, para Microsoft, fabricante de software, las actividades clave incluyen el desarrollo de software; para DELL, fabricante de computadores, las actividades clave incluyen la gestión de la cadena de suministro; para McKinsey, la consultora, las actividades clave incluyen la resolución de problemas.
Para completar esta sección, respondan las siguientes preguntas: ¿qué actividades clave requiere la propuesta de valor? ¿Qué actividades clave requieren los canales de distribución, relaciones con los clientes, flujos de ingresos, etcétera?
7. Continúen completando los Socios Clave. En esta sección se describe la red de proveedores y socios que hacen que el modelo de negocio funcione, como las alianzas estratégicas que debe tener la empresa o proyecto con diversos actores.
Las empresas generan asociaciones por muchas razones, las que se están convirtiendo en la piedra angular de muchos modelos de negocios. Las organizaciones crean alianzas para optimizar sus modelos de negocio, reducir riesgos o adquirir recursos. Se puede distinguir entre cuatro tipos diferentes de asociaciones:
– Alianzas estratégicas entre no competidores
– Colaboración-Competencia: alianzas estratégicas entre competidores
– Joint Ventures para desarrollar nuevos negocios
– Relaciones comprador-proveedor para asegurar suministros confiables
Enumeren las asociaciones clave que la empresa tiene o las que necesita para tener éxito. Pueden incluir los recursos o el valor que el proyecto o emprendimiento obtiene de ellas. Utilicen como guía las siguientes preguntas: ¿quiénes son nuestros socios clave? ¿Quiénes son nuestros proveedores clave? ¿Qué recursos clave adquirimos de nuestros partners? ¿Cuáles son las actividades clave de nuestros partners?
8. La siguiente sección hace alusión a la Estructura de Costos del proyecto, en la que deben detallar todos los costos incurridos para ejecutar un modelo de negocios. Este bloque de construcción describe los gastos más importantes incurridos al operar bajo un modelo en particular. La creación y entrega de valor, el mantenimiento de las relaciones con los clientes y la generación de ingresos generan costos.
Dichos costos se pueden calcular con relativa facilidad después de definir los recursos clave, las actividades clave y las asociaciones clave. Sin embargo, algunos modelos de negocios están más orientados a los costos que otros. Por ejemplo, Las llamadas aerolíneas low cost, han construido modelos de negocios completamente en torno a estructuras sin “lujos”.
Para completar esta sección, respondan las siguientes preguntas: ¿cuáles son los costos más relevantes? ¿Qué recursos y actividades clave son más costosas?
9. Por último, deben definir los Flujos de Ingresos, que se refieren a las diferentes fuentes de ingresos generadas mediante la entrega de la propuesta de valor, a través cada segmento de cliente (los costos se deben restar de los ingresos para generar ganancias).
Si los clientes constituyen el corazón de un modelo de negocio, las fuentes de ingresos son sus arterias. Cada flujo puede tener diferentes mecanismos de fijación de precios, como precios de lista fijos, negociación, subasta, dependiente del mercado, dependiente del volumen o gestión del rendimiento. Una empresa debe preguntarse: ¿qué valor está realmente dispuesto a pagar cada segmento de clientes? Responder con éxito a esa pregunta le permite a la empresa generar uno o más flujos de ingresos de cada uno de los segmentos establecidos. Un modelo de negocio puede involucrar dos tipos diferentes de flujos de ingresos:
1. Ingresos de transacciones resultantes de pagos únicos de clientes.
2. Ingresos recurrentes resultantes de pagos continuos para entregar una propuesta de valor a los clientes o brindar asistencia al cliente posterior a la compra.
Respondan las siguientes preguntas para desarrollar esta sección: ¿cuál es el atributo diferenciador por el que están dispuestos a pagar nuestros clientes? ¿Por cuál pagan actualmente? ¿Cómo lo
están pagando actualmente? ¿Cómo preferirían pagar? ¿Cuánto contribuye cada flujo a los ingresos generales?
El Design Thinking es un proceso iterativo. Es por esto que se recomienda guardar este tipo de actividades, con el fin de poder consultarlas más adelante o ver el cambio que haya tenido el proyecto durante el proceso.
Referencias:
Christie, Edward, et al. ‘Prototyping Strategies: Literature Review and Identification of Critical Variables’. 2012 ASEE Annual Conference & Exposition Proceedings, ASEE Conferences, 2012, p. 25.1091.1-25.1091.22. DOI.org (Crossref), https://doi.org/10.18260/1-2–21848.
IDEO Design Kit – Determine What to Prototype: <https://www.designkit.org/methods/determine-what-to-prototype> [Fecha de consulta noviembre 2021]
Miro – Service Blueprint Template: <https://miro.com/templates/service-blueprint/> [Fecha de consulta noviembre 2021]
